На сегодняшний день наиболее оптимальной и экономически обоснованной моделью формирования проектной команды, является та, в которой основные роли распределены между:

• Центром принятия решений Заказчика,
• независимой Управляющей компанией, который является единой точкой ответственности и
  • во-первых, обеспечивает Заказчика объективной информацией о текущем состоянии проекта
  • во-вторых, осуществляет оркестрацию действий всех рабочих групп и контролирует качество исполнения ими поставленных задач,
  • в-третьих, взаимодействует с вендорами и представителями внешних разрешительных организаций.
• подрядчиками - рабочими группами, отвечающими за выполнение отдельных проектов. В этой роли выступают:
  • строительно-монтажные организации,
  • поставщики инфраструктурных решений и телекоммуникационного оборудования,
  • системные интеграторы, осуществляющие поставку основного оборудования ЦОД

Эта модель является инновационной для России, где долгое время в качестве управляющего звена выступал Генподрядчик - крупная строительная компания либо системный интегратор, осуществляющий поставку ИТ- и инженерных систем - способный обеспечить решение всех задач, предусмотренных проектом.

Между тем именно описанная модель позволяет наилучшим образом защитить интересы заказчика и обеспечить соблюдение всех ключевых параметров надежности ЦОД.

Почему? Потому что Управляющая компания, специализируется исключительно на управлении проектом и не заинтересована в увеличении какого-либо из разделов. Ее основные задачи:

• управление качеством, сроками, бюджетом и Подрядчиками,
• организация взаимодействия между Подрядчиком и Заказчиком
• предотвращение рисков и кризисных ситуаций, возникающих в процессе реализации проекта и в ходе последующей эксплуатации ЦОД.

Управляющая компания может работать как в составе Центра Принятия Решений заказчика, так и на условиях полного аутсорсинга управляющих функций. В первом случае Подрядчики заключают договор непосредственно с Заказчиком, но при этом Управляющая компания осуществляет всю оперативно- техническую работу по проекту и выполняет экспертную и управляющую функции. Во втором Заказчик отдает предпочтение варианту, когда все контракты с субподрядными организациями заключается через Управляющую компанию. Таким образом, все финансовые потоки, помимо управляющих функций, будут проходить через Управляющую компанию.

Есть ли недостатки у этой модели проектной команды? С точки зрения Заказчика - нет. Ему достаточно лишь выйти за рамки многолетних стереотипов, согласно которым функции центрального управляющего звена возлагались на Генподрядчика. Как правило, в этой роли выступала солидная строительная компания, обладающая отлаженным механизмом создания промышленных объектов и административных зданий.

Однако, ЦОД - особый объект. Требования к его конструктивным и инфраструктурным параметрам существенно отличаются (превосходят)от аналогичных показателей других сооружений (пусть даже относящихся к категории "А"). Поэтому строительно-монтажные организации, не обладая достаточными знаниями и опытом, стараются "сэкономить" на проектировании, поставке, монтаже инженерных систем. Но поскольку сложность и стоимость инженерных систем в ЦОД высока, у Генподрядчика часто возникает желание увеличить стоимость строительного раздела. При этом вместо высококачественного и технологичного современного оборудования инженерных систем, [в частности, климатики и энергетики], применяется оборудование, не предназначенное для ЦОД [оборудование бытового класса, либо системы с меньшим уровнем надежности и резервирования], что неминуемо сказывается на качестве работы. Раздел автоматики вовсе может быть удалён из проекта. Но подобные расхождения выявляются только на этапе эксплуатации.  По документам, то оборудование, которое устанавливается генподрядной организацией, номинально соответствует требованиям, указанным в строительном задании и в технических требованиях к инженерным системам. Любая попытка привлечь к аудиту независимых экспертов встречает сопротивление.

Участие в проекте независимой Управляющей компании, сосредоточившей в своей команде опытных экспертов и проектировщиков, позволяет не только избежать всех этих неприятностей, но и обеспечить каждому из участников проекта определенные выгоды, которые достигаются благодаря:

• согласованности действий и задач участников проекта,
• соблюдение единого стандарта оформления документов и представления отчетов,
• избавления участников проекта от части ресурсозатратных функций и задач, связанных с получением разрешительных документов и особых условий поставки оборудования.

[dc]² - та команда, которая способна выполнять функции независимой управляющей компании на уровне международных представлений об этой роли и с учетом ментальных особенностей конкретного российского Заказчика.

Рекомендуем Вам ознакомиться со статьёй "Кто должен заниматься управлением проекта строительства ЦОД?", в которой анализируются различные подходы к решению организационных вопросов при строительстве ЦОД. Автор статьи Александр Мартынюк.>>>